Liderança: o efeito multiplicador

O que fazemos no trabalho nunca fica apenas no trabalho

A liderança pode mudar a vida das pessoas. Digo isso em sentido absolutamente literal. Os líderes influenciam quem recebe uma oportunidade, quais ideias são ouvidas, como os erros são tratados, quais comportamentos são recompensados e se as pessoas se sentem suficientemente confiantes para exercer seu próprio discernimento. Podemos ajudar alguém a descobrir capacidades que nem sabia possuir ou criar um ambiente no qual uma pessoa altamente competente, gradualmente, deixa de confiar em si mesma. Esses efeitos não desaparecem quando termina o expediente.

A confiança vai para casa com as pessoas, assim como a ansiedade ou o orgulho. O mesmo acontece com a sensação de que nada do que fazem está suficientemente correto, porque ninguém deixou claro o que significa fazer algo da maneira certa.

Já vi talentos excepcionais serem liberados por líderes dispostos a simplificar aquilo que outros haviam complicado desnecessariamente. Também testemunhei pessoas igualmente talentosas ficarem aprisionadas pelo ruído organizacional, por agendas conflitantes, decisões adiadas e conversas que deveriam ter acontecido meses antes.

Durante grande parte da minha carreira, fui remunerada para pensar em resultados: crescimento, experiência do cliente, estratégia, transformação, agilidade e execução. Continuo considerando todos esses aspectos importantes, mas a experiência me tornou igualmente interessada em outra medida da liderança: o que acontece com as pessoas responsáveis por produzir esses resultados em consequência da maneira como as lideramos? Essa pergunta mudou minha própria concepção de liderança. No início da carreira, acreditava que os líderes bem-sucedidos se distinguiam por terem respostas melhores. A experiência me ensinou algo mais valioso. Os líderes mais fortes não são necessariamente aqueles que mais sabem; muitas vezes, são aqueles que enxergam com maior clareza. A liderança é, fundamentalmente, um exercício de discernimento, e esse discernimento adquire consequências porque toda decisão tomada no topo repercute por toda a organização.

É por isso que acredito que o impacto da liderança vai muito além das decisões que tomamos. Estabelecemos, muitas vezes sem perceber toda a sua dimensão, as condições em que outras pessoas trabalham. Sinalizamos se a discordância é permitida, se os erros se transformam em oportunidades de aprendizado ou em motivos para esconder o próximo, e se o bom discernimento será respeitado ou se toda decisão relevante precisará, inevitavelmente, subir aos níveis superiores da hierarquia.

Clareza: perguntas que a liderança deve responder

Uma das perguntas mais simples que faço aos executivos é também uma das mais reveladoras: o que vocês estão tentando alcançar? Os líderes chegam preparados para discutir comunicação, cultura, estrutura organizacional, desaceleração do crescimento, sucessão ou uma personalidade difícil. Muitas vezes, aquilo que inicialmente parece ser o problema representa apenas parte da história. Quando deixamos de discutir todas as atividades que o cercam e definimos o resultado que pretendemos alcançar, começamos a perceber onde as pessoas estão trabalhando a partir de premissas diferentes. A partir daí, uma conversa completamente diferente se inicia.

O mesmo acontece nas organizações. Uma equipe de liderança pode ser formada por pessoas inteligentes, experientes e dedicadas, que trabalham intensamente, mas têm visões distintas sobre o que é mais importante em determinado momento. Crescimento, margem, retenção e experiência do cliente podem ser igualmente relevantes; raramente a liderança tem o privilégio de escolher apenas um desses objetivos. O desafio está em determinar como essas metas devem ser priorizadas quando disputam os mesmos recursos, a mesma atenção ou a mesma decisão. A clareza ensina as pessoas a lidar com prioridades concorrentes.

Quando os líderes deixam de fazer essas escolhas, os funcionários precisam interpretá-las. Qual prioridade é realmente prioritária? Qual orientação deve prevalecer? Tenho autoridade para decidir? A liderança me apoiará se eu cometer um erro? As pessoas respondem marcando mais uma reunião, preparando outra análise ou buscando mais uma aprovação. É possível trabalhar extraordinariamente quando se compreende por que determinada atividade importa e se percebe que o esforço está fazendo avançar algo relevante. O que se torna exaustivo? Ter de interpretar um ambiente que a própria liderança deixou sem definição.

Sempre fui uma espécie de entusiasta dos ciclos de execução. Durante um período da minha carreira executiva, examinamos um processo de aprovação de clientes que levava semanas. Quando alguns potenciais clientes finalmente recebiam uma resposta, já haviam perdido o interesse, procurado outra empresa ou iniciado seu relacionamento conosco frustrados. O processo continha uma série de aprovações, revisões e transferências de responsabilidade que, consideradas individualmente, pareciam razoáveis, mas que, em conjunto, produziam uma experiência injustificável para o cliente.

Procuramos as pessoas que estavam mais próximas da operação e perguntamos como elas mudariam aquele processo. Elas sabiam! Reduzimos substancialmente o ciclo de aprovação, melhoramos a experiência do cliente desde o primeiro contato e diminuímos a perda de clientes no início do relacionamento. Essa experiência reforçou algo que tenho observado repetidamente: as organizações frequentemente respondem a resultados decepcionantes acrescentando mais análises, reuniões, iniciativas, relatórios e mecanismos de supervisão. No entanto, algumas das decisões mais valiosas da liderança são atos de subtração: decidir qual projeto já não merece receber recursos, qual aprovação não agrega valor, qual oportunidade precisa esperar e o que a organização deve deixar de fazer.

Toda prioridade consome atenção, capital, talento e energia gerencial. Liderar exige otimizar continuamente essas prioridades: compreender o que é mais importante naquele momento, o que pode esperar e onde uma escolha entre alternativas produzirá o maior retorno.

A clareza identifica o que merece maior atenção agora, o que pode esperar e o que a organização deve simplesmente deixar de fazer. Paradoxalmente, isso proporciona mais liberdade às pessoas. Quando profissionais competentes compreendem o resultado esperado, os limites e os princípios que devem orientar as decisões, não precisam recorrer ao líder a cada novo passo.

Franqueza: verdades das quais a liderança não pode fugir

Enxergar a realidade com clareza tem valor limitado se não estivermos dispostos a comunicar honestamente aquilo que vemos. A franqueza pode ser confundida com falta de delicadeza, mas acredito que sua finalidade é muito mais elevada. Ela deve ajudar outra pessoa a crescer, fortalecer um relacionamento, aprimorar uma decisão, resolver um problema ou fazer uma organização avançar. Se não alcançar nenhum desses objetivos, pode até ser honesta, mas não será particularmente útil.

Antes de uma conversa difícil, aprendi a me perguntar por que estou sendo franca. Se meu objetivo é provar que estou certa ou demonstrar minha frustração, talvez o silêncio seja a melhor escolha. Se a intenção é oferecer a alguém informações necessárias para melhorar ou trazer à tona uma verdade de que a organização precisa para tomar uma decisão melhor, a franqueza se transforma em um ato de liderança.

Evitar uma conversa necessária pode parecer mais gentil naquele momento, mas, frequentemente, apenas transfere as consequências para outras pessoas. Um problema de desempenho que não é enfrentado acaba gerando trabalho adicional para os colegas. Um comportamento tolerado em um executivo sênior passa a representar uma evidência daquilo que a organização realmente valoriza. O silêncio também comunica.

Isso se torna ainda mais significativo à medida que ascendemos na hierarquia. As pessoas observam nossas reações. Percebem quais perguntas nos deixam na defensiva e o que acontece com alguém que manifesta discordância. A experiência tem um valor extraordinário, mas o sucesso também pode fazer com que uma suposição passe a ser tratada como verdade. Os líderes mais fortes que conheci tinham confiança suficiente para tomar decisões difíceis e humildade suficiente para questionar as próprias conclusões.

Em diferentes setores, organizações e culturas, constatei que as pessoas desejam muitas das mesmas coisas de seus líderes. Querem compreender o que importa e o que se espera delas. Querem que seu discernimento seja respeitado. Querem saber que verdades difíceis podem ser ditas e ouvidas. E querem acreditar que a pessoa investida de autoridade compreende que essa autoridade traz consigo uma responsabilidade.

Devemos perguntar o que aconteceu com o negócio enquanto estivemos à frente dele. Ele cresceu? Os clientes foram beneficiados? Tomamos decisões melhores e executamos bem? Mas acredito que devemos fazer outro conjunto de perguntas com a mesma seriedade. O que aconteceu com as pessoas? Os profissionais talentosos se tornaram mais capazes ao nosso redor? Passaram a confiar mais em seu próprio discernimento? Criamos oportunidades? Nossos melhores profissionais saíram mais preparados para liderar outras pessoas?

Em sua expressão mais extraordinária, a liderança amplia aquilo que é possível para os outros. Que privilégio!

Kerry Hatch é executiva com atuação global, integrante de conselhos de administração, investidora e coach de executivos, com mais de três décadas de experiência na liderança de empresas, processos de transformação e equipes de alta direção. Seu próximo livro, Clarity and Candor: Unlock Potential and Accelerate Results (Clareza e Franqueza: Desbloqueie o Potencial e Acelere os Resultados), examina como os líderes podem tomar decisões melhores, liberar potencial e acelerar resultados.